B2B無論是銷售形式還是行銷流程規劃，其實都與B2C都有相當大差異，這也造成B2B產業許多公司在進行企業轉型切入B2C市場後，會因為對於行銷認知存在差異，而無法有效啟動B2C市場，進而覺得這類企業轉型投入沒有任何意義。
特別如果是透過數位行銷或是電商進行數位轉型，更可能產生內部及外部衝突，進而造成企業轉型方向會存在更多變數或是阻礙。
這當中內部矛盾最主要便是由於B2B企業過去都是透過業務來洽談並獲取訂單，如果企業轉型並非是轉進B2C市場面對台北、桃園、台中、台南、高雄等地一般消費者，而是一樣從事B2B業務，那麼負責建立行銷管道觸及潛在客戶的行銷部門可能立場會顯得相當尷尬，甚至在公司當中無法突顯本身價值。
但也並非進入B2C市場，行銷部門可以直接在觸及台北、桃園、台中、台南、高雄等地消費者後進行訂單轉換，與B2B訂單相比，一般零售市場除了單價低，碎片化訂單更會造成相當多繁複工作，造成公司方面覺得整體投資報酬率過低而對行銷投入存在疑慮。
分析兩種企業轉型方向，又以B2B轉進B2C市場特別容易出現內部矛盾及衝突。因為如果單純只是透過數位行銷工具觸及台北、桃園、台中、台南、高雄等地消費者，只要行銷流程規劃妥善且可以明確了解顧客是透過網路行銷取得且投入預算更低，自然可以突顯行銷部門價值。尤其是在肺炎疫情延續一整年，企業都無法出國參展後，越來越多B2B企業都已經意識到數位行銷重要性。
反觀B2C行銷原先就是以一般消費者為主，因此前面所提及「低客單價」及「零碎訂單」本身就是無法解決硬傷。這並非就代表B2B轉向B2C就是錯誤企業轉型方向，而是要先從修正績效認知做起，另外便是整體行銷流程要延伸到「成交後」。
如果單純只是把相同商品轉進不同市場，並非企業轉型。
B2B企業進入一般B2C市場，最主要無非有兩個方向，一是原先所販售商品就適合一般零售市場，進而多開拓一般零售行銷管道；另一種則是原先從事代工，轉成自行開發商品、建立品牌對一般零售市場做販售。
感覺起來前者似乎比較不會有企業轉型問題，事實上最可能產生轉型失敗者反而會是相同商品直接套入一般市場這類作法。
從代工轉B2C品牌，本身在業務上其實並沒有衝突問題，加上代工本來就有低毛利問題，從幫別人做商品轉換成自己販售商品，由於B2B企業本來就具有原物料進貨成本優勢，因此毛利其實可能反而提高。
真要說代工轉品牌銷售可能存在企業轉型問題，最主要便是不懂得如何建立品牌，甚至於不懂得如何規劃行銷流程及工具應用；另外便是台北、桃園、台中、台南、高雄等地多數B2B企業在轉型過程當中太過消極，導致企業轉型失敗。
與之相對，如果產品本來就可以進入B2C市場，反而會造成企業可能在規格或產品設計上會無法貼近台北、桃園、台中、台南、高雄等地一般消費者認知，造成行銷推廣存在問題。另一點當然也在於面對不同市場受眾，卻無法轉換溝通方式，這也是造成行銷效益無法提高主要原因。
既然決定企業轉型，就應該思考B2C市場當中一般消費者需要產品與一般B2B企業有何差別，從規格到銷售方式都應該更貼近一般民眾需求。
B2B企業要重新定義績效指標，放大碎片化流量。
不同於B2B銷售多半都是以貨櫃計算產品需求量，又或者至少每次訂貨都是用箱計算，一般零售客單價平均大概都只有1000-2000元，行銷成本所轉換投資報酬率也可能只有3-5倍，這對B2B企業來說都不算績效太高。
這也是進行企業轉型轉進B2C市場需要調整另一個重要觀念，B2B市場雖然訂單量體大，但台北、桃園、台中、台南、高雄等地企業所能觸及受眾也相對有限；與之相對B2C雖然訂單零碎，但既然是面向一般消費者，自然企業可以觸及市場規模相當大且更加多元。
因此在進行企業轉型進入B2C市場時，應該要評估是整體效益而非單純只聚焦在單一訂單之客單價上。雖然面對一般大眾市場最繁複還是面對碎片流量會產生出貨流程，但也應該要從B2C角度思考整體流程，必要時將這些繁複工作外包並納入成本考量。
B2B企業進入B2C市場進行企業轉型，應該要從觸及碎片流量角度，進一步評估如何透過這些購買消費者是否都有回購或帶來更多潛在消費者，這一點顧客終身價值思維，原則上市與一般B2B行銷邏輯相同。
撰文者／銀河數位行銷領航員
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