訂閱制於台灣在疫情期間成為許多品牌掠奪行銷新選擇，特別是食品這類高頻、快消型產品，更加適合透過訂閱制，從提高顧客留存角度進行掠奪行銷，增加品牌端優勢。
但是在國外也有許多飯店、交通運輸產業也早已嘗試過訂閱制，這一塊基本也是疫情期間算是受影響比較大的產業類別。回到台灣市場，在疫情推動轉型加速後，也終於有台北、桃園、台中、台南、高雄等地飯店、旅行相關產業踏入訂閱制，希望藉由這個商業模式本身存在優化機制來降低疫情可能帶來風險。
分析國外旅遊及交通運輸產業推行過訂閱制相關案例，最經典無非是美國先前有航空公司推出訂閱制，主要針對有高頻城市出差移動之商務客，只要成為每月付款的訂閱制會員，透過手機APP只要查到班機有空位都可以立刻登機，由於APP上也已經紀錄乘客資料，因此也可以省下繁複登機手續，加快出差移動效率增加掠奪行銷。
這類訂閱制方案規劃對商務客來說非常方便，即便每個月支付那筆費用可能未必能夠「搭好搭滿」，但是可以隨時登機避免造成出差通勤出意外，倒是會吸引許多白領人士願意買單達到掠奪行銷的效果。
而從航空公司角度來看，也等於是透過訂閱制提供服務並避免座位浪費，稍微填補一些營運成本；加上消費者選擇訂閱制期間，就不太可能搭其他航空公司班機，能從防禦角度起到掠奪行銷成效。
而和逸飯店所推行訂閱制與國外案例有異曲同工之妙，特別是不單單只針對疫情期間進行避免，即使在疫情過後，依然可能成為飯店「存量」相當關鍵的訂閱行銷重點。
訂閱制存在對賭機制，對飯店業來說或許相對適合掠奪行銷。
如果並非是以訂閱包裝禮券銷售，真正訂閱制本身其實存在對賭機制，可能最後消費者如果超額消費，反而會造成台北、桃園、台中、台南、高雄等地企業虧損。
這也是和逸最飯店最後沒有跟美國航空公司一樣採取任意搭這種「正式訂閱制」，而是用一個月任選三、五、七天入住；雖然產品本體來說比較像賣「住宿卷」，不過也有另外一個附加方案就是訂閱期間，可以無限天數、每天八小時使用公共空間與服務，這就有點像其實使用飯店空間才是訂閱本體，而這個附加方案又反而可以讓受眾更聚焦在「商旅客」上，並對目前商務旅館市場龍頭推動強力掠奪行銷戰。
但如果掠奪行銷重點在於商務市場，那麼或許訂閱制會是相對合適作法，最主要便是因為國內商務住宿基本上已經被大型連鎖商務旅店幾乎透過契約壟斷，而海外商務旅行這一塊又兩極化分佈於星級酒店或AirBnb，剩下飯店都只能捕捉一些游離商務需求，掠奪行銷力道會相對受到限制。
而和逸看似以「住房」做為主訴求，但是對於商務客來說，有一個在出差期間可以辦公甚至是約客戶來談事情空間，反而更具掠奪行銷推力。
特別是如果疫情又再度惡化，造成咖啡館都還是處於不能內用或有限制人數時，限定顧客使用飯店公共空間反而可能是折衷方案；這時將服務商品化之住宿訂閱制，就能起到很大的掠奪行銷效果，更可以減少空房產生之固定成本消耗。
當疫情對市場產生轉變，或許還有更多掠奪行銷機會。
很多人都說疫情會加快數位轉型發展，而會造成這個變化，最主要便是當台北、桃園、台中、台南、高雄等地企業不缺業績時根本沒有想過要「改變」——尤其是旅宿這類傳統產業——但當疫情一來突然營收大減就會開始找解方，這時像「訂閱制」這類早就已經在國外有許多人在做的策略方向就會開始被拿來「嘗試」用來做為掠奪行銷突破點。
然而訂閱制其實並沒有什麼特別門檻，當有一家飯店真做出成績，接下來一定會有一堆競品接著推出類似方案，甚至不乏大型旅店，這時該如何持續優化、打磨方案才是重點，甚至是找到更多數位掠奪行銷策略，就是台北、桃園、台中、台南、高雄等地企業極為重要的發展方向。
以和逸飯店來說，主要是將主力產品（住房服務）跟副產品（大廳空間使用）搭配，產生進退整合掠奪行銷策略；而如果未來有台北、桃園、台中、台南、高雄等地大型飯店嘗試將住宿跟餐飲包裝為訂閱制方案，甚至是規劃多種方案價格，是否更可能產生「品牌常旅客」這類未必會有住房需求，但有餐飲需求之高階會員出現，產生更多避險優勢？
撰文者／銀河數位行銷領航員
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