部份企業可能都是在武漢肺炎後開始思索數位轉型重要性，這種思考方式其實都是被動因為遭遇問題而進行不得不選擇面對，這也是多數企業進行數位傳型時容易落入盲點主因──就像溺水者急著求救胡抓一通。
面對武漢肺炎這類突如其來黑天鵝，企業思考數位轉型方向當然要優先以解決困境為主；沒有訂單就思考該如何透過數位工具觸及客戶建立成交可能，消費者都不出門逛街那就轉進線上獲取流量，讓自己可以藉由數位轉型在疫情當下存活下來。
相當多人對於數位轉型還容易產生盲點便是落入工具迷思，數位轉型重點應該在於「轉型」，「數位」只是因為既有工具已經存在營運瓶頸或因當下現況無法發揮作用而進行轉換策略。
台北、桃園、台中、台南、高雄等地企業營運過程中，可能會突發之黑天鵝事件相當多，單就近幾年來說就已經有SARS、金融海嘯及武漢肺炎三起大事件；今日全球產業鏈緊密連結，戰爭及各種區域性傳染病、貿易戰也都可能產生連鎖反應。
企業思考數位轉型，應該要具備觀念便是為營運增加新方法、工具及技術應用能力，讓企業在各種危機湧來時都能具備存活能力。這也是《黑天鵝效應》作者塔雷伯所說「反脆弱」能力；不單單在危機發生時可以不受影響，甚至於還逆勢成長──就如同這次武漢肺炎爆發，及早布局外送或轉型的餐飲業、飯店業反因此獲利。
透過數位轉型打造反脆弱組織，在疫情期間除了能讓自己至少存活下來外，即使危機退去也應該思考如何藉由數位化基礎更進階發展。實際作法上，B2B傳統製造業應該思考如何藉由掌握數據，找出更多多元營運可能；而B2C實體零售則該避免落入數位迷思，忽略本身既有優勢。
傳統製造業對內強化數據能力，對外轉向多元經營。
傳統製造業於數位轉型布局上，透過數位行銷工具增加觸及消費者管道是基礎建設，也是在受武漢肺炎影響而造成經營困境時應該著重短期存活方式。但比起B2C零售產業，B2B由於與全球供應鏈關係更緊密，因此遭遇黑天鵝可能性更高，必須思考各種可能危機情境，逐漸落實全方位經營布局。
諸如智慧機械，確實是相當重要數位轉型策略，但思考如何轉換為自動智機生產前，傳統產業更該思考如何透過程式設計這類軟性數位轉型方式建立內部數據資源。
一般提到數據，多數人都會想到大數據，這對傳統產業來說實在太過遙遠，也沒真正有幾家企業有能力掌握大數據。對傳統產業來說，只要能透過數據收集、分析，更精準、即時掌握生產、庫存及進銷存等資訊，就算是更進一步落實數位轉型。
下一步則可思考透過數據擷取及分析結果，還存在哪些多元經營方向？
這次武漢肺炎疫情中，台北、桃園、台中、台南、高雄等地相當多傳統製造業都是因為受到海外疫情衝擊，造成客戶減量進貨甚至終止進貨而造成產線停擺。本身既然具備生產技術，所代工產品又屬於消費終端產品，或許藉這個機會思考品牌化並進一步以電商進行B2C數位轉型，也是傳統製造業可以透過武漢肺炎所造成衝擊進一步反思方向。
電商並非實體零售業數位轉型關鍵，如何整合放大坪效才是。
在這次武漢肺炎疫情中，透過電商或APP等行動通訊技術進行數位轉型也是許多實體零售業者對抗疫情衝擊重點，不單單台灣百貨龍頭新光三越緊急上架購物APP，更連結美食外送平台緩解美食街餐廳經營危機，知名餐飲集團王品也破天荒上架美食電商平台。
在疫情期間，積極布局線上管道確實是種作法，但實體零售業應該進一步思考方向是：當武漢肺炎危機解除後，這段時間所進行數位轉型工作是否能與原先實體營運整合，發揮一加一大於二效益，而不是井水不犯河水。
如果因為武漢肺炎積極布局電子商務，造成反而與實體據點互爭業績，那其實就失去數位傳型真正意義。無論原先是實體零售還是純電商品牌，數位轉型關鍵都在於透過虛實整合讓「無阻力」跟「體驗」價值更放大，進而讓台北、桃園、台中、台南、高雄等地消費者於線上跟線下循環形成「購物閉圈」，如此才能真正做到讓數位管道為實體銷售點賦能，真正放大整體坪效。
而實際執行方面，在武漢肺炎期間聚焦讓台北、桃園、台中、台南、高雄等地既有消費者可以於線上進行購物，待疫情結束後更該思考如何吸引線上獲取消費者都想到實體門店體驗，進而創造出真正O2O閉圈。
撰文者／銀河數位行銷領航員
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