反脆弱應該是這兩年來，只要台北、桃園、台中、台南、高雄等地，肺炎疫情又變得嚴峻後都會被拿出來提的企業營運概念，當然一定也會伴隨著數位轉型一起進行探討；只是無論是討論反脆弱還是數位轉型，都不應該是在發生肺炎疫情後才開始思考這些問題。
在肺炎疫情後才開始討論如何打造反脆弱組織其實已經有些緩不濟急，特別是數位轉型，因為要透過數位轉型打造反脆弱組織，即便只是要進行數位化也需要一些時間推動，加上數位轉型一定需要投入一些成本，這對台北、桃園、台中、台南、高雄等地因為肺炎疫情已經可能陷入赤字的企業來說，更可能會存在相當大猶豫。
扣除掉一些生產銷售抗菌、防疫用品這類剛好處於風口上之企業，觀察一些在疫情期間逆勢成長的實體店家或企業，能夠避開風險也普遍都是因為進行數位化或其他策略建立出反脆弱架構，這也讓相當多人都會將降低肺炎疫情風險解方建立於「數位轉型」或「反脆弱」這些方向。
探討行銷問題，最怕就是誤把特例當慣例，又或者是沒有思考產業差異性就參考他人成功案例做為解決方案，這都可能會造成實際執行上有相當多問題。
當台北、桃園、台中、台南、高雄等地企業在面對肺炎疫情衝擊，特別是台灣首次出現社區感染爆發這種緊急危機時，更應該明確知道自己處在什麼位置，又正在面對什麼問題？而不是道聽塗說別人進行數位轉型，打造反脆弱組織因此在疫情時刻有效消弭危機，又或者是將傷害降到最低，就立刻一頭栽入。
在肺炎疫情二度對市場造成傷害，甚至影響還比起前一波來得大時，如果本身還位處在「重災區」，又該如何找出一條轉型道路？
真正反脆弱並非是為了解決問題，而是看中轉型必要。
在肺炎疫情期間，相當多在先前就已經做好轉型布局，因此在這次疫情期間可以避開重傷害之企業都可能成為成功案例而被研究。但是多數時候其實容易被忽略重點便是這些企業並非是因為事先發現肺炎疫情這個黑天鵝會出現，又或者覺得終有一天會再度出現重大傳染病。
許多台北、桃園、台中、台南、高雄等地的實體店家甚至是老店，發展電商最主要原因都是因為發現實體店本身存在銷售天花板或市場趨勢正在轉變，不管是實體店礙於空間無法放大產品布局，又或者發現消費者購買行為已經產生實際轉變，這些都是多數實體店家當初布局電商主要原因，也可能使他們於這次肺炎疫情當中得以渡過難關。
也因此如果企業都是在問題堵到面前了才來思考該如何讓自己反脆弱，基本上整個組織跟營運思維就已經相當脆弱，從這個角度要進行任何數位轉型策略也無法真正找到適合方向，又或者只能「學習」別人而無法真正找到一個正確反脆弱方向。
如果審視過去造成企業可能會陷入經營危機的幾次黑天鵝事件，可以發現不單單只有SARS或新冠肺炎這類大型傳染病，還包含金融危機這類經濟型事件。
因此如果企業都只是將反脆弱重點放在單一面相，那麼終有一天會因為其他黑天鵝出現再度陷入危機，那終究不叫反脆弱企業。
面對肺炎疫情，並非所有產業都能反脆弱。
另一個企業面對肺炎疫情時可能會產生之轉型或反脆弱迷思，便是都想著如何讓「現在」變好。無論是2020年初次爆發的新冠肺炎疫情，還是2021年台灣陷入初次社區感染疫情，台北、桃園、台中、台南、高雄等地的旅宿業跟旅行業都算是在疫情期間只能眼見著業績瞬間急轉直下甚至是歸零的產業。
這是否就表示旅宿業或旅行業就不需要思考反脆弱或轉型方向？事實上還是需要，只是並非是為了在現在反脆弱，而是要於未來具備抵禦風險能力。
事實上在2020年初台北、桃園、台中、台南、高雄等地疫情爆發，因為影響時間並沒有很長，也沒有造成社區感染，因此相當多企業並沒有開始著手思考轉型方向，或者該如何讓自己反脆弱，造成2021年肺炎疫情加重後再度陷入相同問題當中，甚至因為狀況更加嚴峻而陷入更大危機當中。
即便面對肺炎疫情或各種黑天鵝，在當下並無法提出任何解決方案，也應該思考如何在當下盡可能減少損失，並思考該如何累積未來反脆弱能力，在危機度過後比競品站在更高位階上，進而在市場恢復常態後能夠建立出更強大掠奪行銷能量，這也是一種從危機當中鍛鍊出反脆弱結構作法，並非是於現在能因應危機，而是在未來可以反脆弱。
撰文者／銀河數位行銷領航員
（全篇圖文由銀河互動網路《iMarketing銀河數位行銷學》授權刊載，未經授權，請勿轉載！）
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